Más de negocios, menos de tecnología

Administrar y hacer crecer un equipo de ventas es algo retador. Contratar un vendedor que falla en su trabajo o no logra cumplir su cuota, es un asunto muy caro para la empresa, que los gerentes deben asumir y pagar las consecuencias en algún momento. Cuando un vendedor no cumple su cuota, no siempre es su culpa. Cada caso es una historia diferente. Las variables son: la industria, el mercado, los objetivos, la segmentación, la cuota realista, los recursos correctos asignados, y la capacitación adecuada y sostenida que se haga en el capital humano de la empresa, para mejorar sus desempeños. Para incrementar el éxito comercial, las empresas requieren de grupos de trabajo multidisciplinario, correctamente integrados y capacitados no sólo en productos, sino también en el entendimiento del negocio del cliente, el suyo propio y ‘soft-skills’.

¿Cuál es el costo para una empresa de tener un vendedor que no hace bien su trabajo y no logra cumplir su cuota? Este costo no es el ingreso anual total del vendedor, mas los beneficios sociales que paga el empleador. Lo anterior es una parte del costo. El verdadero costo podría ser entre 5 a 10 veces el valor anterior, dependiendo de cada caso, por decir lo menos. ¿Se imaginan un vendedor que no cumple con su cuota de $500K? Despedir al vendedor no repara el daño hecho. Es mucho tiempo y dinero perdido. Esto es algo que debe de ser cuidadosa e inteligentemente prevenido por la gerencia en cada empresa. La selección correcta del personal, capacitación sostenida, y una permanente evaluación son las acciones claves que ayudan a prevenir este tipo de dolores y males, que en algunos casos pueden ser mortales.

Para cualquier persona involucrada en ventas en una organización comercial de productos y servicios de alta tecnología, sean formalmente vendedores o no-vendedores, el asunto aparentemente clave resulta ser el manejo en sí de la tecnología; sin embargo no lo es. La tecnología es importante, pero no es más importante que el conocimiento y comprensión del negocio del cliente, y sobre todo, conocer bien cómo el cliente percibe la propuesta del proveedor. Usted no les vende a ellos, ellos le compran a usted. Si usted cierre ese negocio, no será porque tiene el mejor producto o la mejor tecnología, sino porque hizo correctamente toda una serie de cosas que forman parte de la cadena de acciones que constituyen el proceso de ventas. La venta es un proceso, especialmente las ventas complejas TI. A juzgar por la forma en que muchos vendedores se manejan con sus clientes, proyectos especiales y cuentas estratégicas, parece ser que muchos han olvidado o desconocen lo que es realmente obvio: que la gente compra por sus propias razones, y no por las razones del vendedor. Algunos novatos no saben esta verdad. Otros más experimentados parecen haberla olvidado, y el peor de los casos es que, actualmente muchos vienen siendo alentados y entrenados por sus propias organizaciones y proveedores primarios de tecnología, para olvidar este principio clave.

¿Que esperan las empresas cuando invierten en capacitación para su gente? Opino que aquí se podrían exhibir muchas razones y expectativas legítimas, pero es seguro que todas ellas son subproductos de un sólo gran objetivo: mejorar desempeños. Esto implica estar abierto a nuevos conocimientos y nuevas formas de hacer las cosas, que vayan más allá de las posibilidades hasta hoy vistas, y preparándose para ser capaz de superar sus propias creencias limitadoras. Para mejorar desempeños, se debe estar dispuesto a cambiar, a moverse de la zona de confort. Esto no siempre es fácil. Los más grandes obstáculos siempre serán sus propios hábitos. Sólo usted tiene el poder para lograr su propio éxito.

Rodolfo N. Velarde
Grow2win Corp
Beyond Business Consulting
Coaching & Training
Sunrise, Florida. USA.
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Cambios y altos desempeños

Las organizaciones que logran altos desempeños, son el resultado del desarrollo intencional y sostenido de una cultura organizacional dirigida a lograr desempeños de alto impacto, donde participan individuos comprometidos con el proceso de transformación de si mismos y el grupo. El grupo representa “la conciencia colectiva”, en este caso, organizacional, que es un elemento vital, para no dejarlo a las casualidades y a resultados logrados como consecuencia de procesos mentales inconcientes, sino todo lo contrario; intencional y muy concientemente. En este proceso deben de participar todos sin excepción, desde la cabeza de la empresa, hasta el último de sus colaboradores. En ese sentido, aunque suene redundante, es importante propiciar una cultura general de toma de conciencia sobre la “Conciencia”.

Crear organizaciones de alto desempeño no es algo que se logre de un día para otro, mucho menos con una presentación en “Power Point”, hecha por el jefe o el experto en el tema de una empresa consultora. Este proceso es un cambio cultural que toma tiempo, por tanto, no se debe subestimar el reto de cambiar creencias, hábitos y formas de pensar individuales, incluyendo ciertos paradigmas colectivos culturales. Estos cambios requieren: nuevos conocimientos, dirección, retroalimentación y el compromiso sostenido de todas las partes involucradas. Es vital que este proceso de cambio cultural sea visto como un proceso vivo en permanente progreso, y no como un proyecto que tiene una fecha de inicio y finalización predeterminada. Estos procesos tienen más posibilidades de ser exitosos, cuando son apalancados con apoyo especializado, tanto con capacitación y consultoría, como también con Coach ejecutivo.

Las circunstancias en general de negocios de hoy en día demandan individuos y organizaciones de alto desempeño. Una de las cualidades que tienen las personas y organizaciones con alto desempeño, es la habilidad de adaptación a los cambios. Sin embargo, la importancia de “El Cambio”, en sí, es un tema viejo y conocido. ¿Decepcionados? ¿Qué creen? Los filósofos griegos ya hablaban sobre el cambio hace tres mil años. Esto no es novedad. En los últimos 100 años se han escrito muchos libros sobre el tema, y el 90% de estos, han sido escritos casi en los últimos 10 años. Esta tendencia nos dice algo valioso. Entonces ¿qué es lo que ocurre ahora? ¿Cuál es lo nuevo y dramático de este tema? Respuesta simple: que cada día hay más cosas que cambian, y que los cambios cada vez son más rápidos. Incluso hoy ya se esta hablando de un nuevo tema, llamado “Singularidad Tecnológica”, el cual tendría un mega impacto en la humanidad.

Volviendo al tema, vivimos no sólo en un contexto de cambios permanentes, eso ya se sabe, sino de cambios muy acelerados en todo orden de cosas. En ese sentido, “prepararse” para desempeñarse eficazmente en el nuevo orden, ya no es una cuestión de elección, sino un deber. Lo que usted aprendió ayer, para tener éxito hoy, ya no le servirá para lograr nuevos triunfos mañana.

Atrévanse a: explorar nuevas posibilidades, aceptar la idea de nuevas formas de hacer el trabajo, adquirir nuevos conocimientos, también desaprender algunos otros, y en especial, romper hábitos, viejos patrones de conducta y creencias limitadoras, que básicamente marcan las fronteras de nuestro propio campo de acción. Las únicas y reales limitaciones están sólo dentro de nosotros mismos.

Rodolfo N. Velarde
Sales & Marketing VP
Grow2win Corp
Beyond Business Consulting
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Jefes Coaches

Coaching; esta nueva palabra de moda; que suena bien, que da buen “status” al que la usa. Algo así como en el pasado fueron “Calidad total”, “Reingeniería”, etc; pero cuidado, no todo a lo que llaman “Coaching” realmente lo es. El Coaching por esta parte del hemisferio es relativamente nuevo y aun desconocido por muchos. En USA y Europa tiene más de 25 años de vigencia.

Coaching que no es “Coaching”. ¿Cómo? Hacer subir ejecutivos a una montaña o superar un gran obstáculo y decirles “tú puedes”, pasando por labores de apoyo especializado en ciertas áreas del negocio, monitoreo y seguimiento especial a ciertos ejecutivos, “retroalimentación” a grupos de trabajo (sus fortalezas y debilidades), desarrollo de liderazgo, hasta algo tan sencillo como “enseñar” a un colaborador cómo debe de hacer las cosas correctamente, por mencionar algunas. Nada de lo anterior es Coaching. Aquí no hay juicio de valor. La intención es sólo dar más luz al lector. Todas las actividades antes mencionadas son muy valiosas, logran efectos positivos en los individuos y la organización, pero cada una tiene su nombre: Motivación, Consultoría, “Tracking”, “Feedback”, “Leadership” y “Learning”.

En el mercado hispano, algunos traducen “Coach” como “entrenador”. Esto es algo que no ayuda a difundir el significado profundo del “Coaching”. Claro, si buscamos la traducción literal de la palabra, “Coach” es “entrenador”, pero cuando pensamos en entrenar, la pregunta es ¿En qué nos entrenamos? ¿En que nos entrenan? En cambio, en el contexto del desarrollo y evolución del capital humano, el significado es más profundo. Vayamos al significado etimológico de la palabra “Coach”, el cual nos lleva al concepto, a la esencia. “Coach” significa: carruaje, vagón, coche, un tipo de asiento especial. ¿Y esto que tiene que ver con el tema?, pues mucho. Realmente, desde esta perspectiva representa mucho más que la palabra “entrenador”. Un carruaje o coche sirve para llevar a un individuo o grupo de gente de un punto “A” a un punto “B”, por tanto aquí estamos hablando de transporte, desplazamiento, acción, cambio, un destino, algo mejor. Todos queremos llegar a un mejor puerto. El punto “A” representa el presente, con todos los recursos disponibles, conocimiento, creencias limitadoras, niveles de compromiso, habilidades, defectos y hábitos. El punto “B” representa el destino final, o la siguiente parada, es decir, un lugar en el futuro donde espera estar mejor. En el Coaching no importa el pasado. Desde esta perspectiva, las preguntas claves son: ¿Dónde estas ahora? Y ¿Dónde realmente quieres estar después? En este proceso, el Coach es el aliado del cliente (Coachee). El Coach ayuda al proceso de transporte, pero quien se transporta es el cliente. El resultado es 100% triunfo del cliente de Coaching, no del Coach.

¿Puede un Jefe ser Coach? La respuesta es: si y no; es una dicotomía. Vayamos con cuidado. Un Jefe, si tiene formación en “Coaching” y la certificación del caso, puede desempeñarse como Coach con muchos otros individuos, pero con sus colaboradores directos es un “Jefe Coach”, no un “Coach” (a secas); es diferente. En una relación jerárquica de reporte dentro de una organización siempre hay factores que bloquean la práctica profesional del “Coaching” entre jefes y colaboradores directos. Una cosa es ser Jefe y otra es ser “Jefe Coach”. Estos últimos se desempeñan poniendo en práctica nuevas habilidades y competencias sustentadas en nuevos modelos de liderazgo, basados principalmente en el “Coaching”. Las habilidades de formación de un “Coach” difieren con las de “Jefe o Directivo Coach”. Los beneficios son muy grandes, entre ellos tenemos: Mejora las habilidades de comunicación, desarrolla autentico liderazgo, mejora el desempeño individual y colectivo, incrementa la efectividad de equipos, y refuerza los compromisos con la organización.

Rodolfo N. Velarde
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Liderazgo a todo nivel

Normalmente cuando escuchamos la palabra liderazgo, lo primero que pensamos es en la imagen del líder, el “Capo”, el numero uno, o la cúpula, las personas que integran la alta dirección. Todos ellos ejerciendo su poder, parcial o totalmente, en su pequeño o gran territorio, desde arriba hacia abajo. A todo lo anterior, en el mejor de los casos, le sumamos los valores, conocimientos y habilidades mínimas necesarias para haber llegado a esa posición y mantenerse allí. Por tanto, se asocia mas la palabra liderazgo al poder asociado a un sillón o posición especifica, que con las cualidades del líder mismo.

El modelo de liderazgo descrito en el párrafo anterior, pertenece ya al baúl de los viejos paradigmas, que si bien es cierto, en muchas organizaciones pueden aun estar en vigencia, esa podría ser una de las razones por la cual no están preparados para lograr sus mejores desempeños y resultados colectivamente hablando. No tener conciencia de esto, obviamente tampoco favorece la creación de una nueva cultura organizacional, necesaria, que propicie y facilite la operación bajos los nuevos paradigmas de éxito. El mundo ha cambiado, por tanto, los modelos pertenecientes al paradigma anterior, no funcionan mas. Esto requiere de un proceso de transformación. Claro esta, en teoría muchos predican saberlo, pero en la práctica, cada día refrendan la vigencia del paradigma anterior.Hoy tenemos un nuevo tipo de líder. Este nuevo modelo de liderazgo es total, global, con un campo de aplicación a todo nivel, de 360 grados de cobertura, vertical y horizontalmente. Este nuevo liderazgo no esta asociado a la posición de la persona, mucho menos a algún sillón en especial. En el paradigma anterior, las personas pensaban que era la posición quien hace al líder, cuando en realidad es al revés, es el líder quien hace la posición. Con esta creencia, muchos de quienes desean posiciones de alto nivel piensan que una vez sentado en ese sillón, comienza su preparación y ejercicio de liderazgo, cuando en realidad, es sólo a través de su rol de líder, mostrado en el nivel intermedio de su organización, lo que llevará a una posición más alta.



Estos nuevos líderes no sólo están preparados para liderar a su propio grupo de gente, y ser seguidos por ellos. Ellos son capaces también de liderar a otros líderes, no sólo a quienes están por debajo, sino a los que están en su mismo nivel, y aun también a otros líderes que están arriba de ellos. Esto es simple. Liderazgo no es dominio, liderazgo es influencia. En todo caso, si el liderazgo es poder, es un poder interior no para dominar, sino para influir a favor del beneficio de la organización.

El beneficio de este nuevo modelo de liderazgo, no sólo es bueno para la persona que se prepara para aspiraciones mayores, sino especialmente beneficioso para la organización. Las organizaciones de hoy requieren ejecutivos con capacidad de liderazgo de 360 grados. En este sentido, los nuevos líderes de nivel intermedio tienen un gran papel en esta obra, porque su influencia llega a todos los niveles de la organización. Estos líderes intermedios liberan a los altos líderes para que se concentren en sus prioridades, motivándoles también a seguir creciendo, e inspiran a los que están por debajo de ellos a lograr sus mejores resultados y a seguir el camino mostrado.

Las habilidades y competencias del liderazgo 360 grados se aprenden, y se ponen en práctica a partir de un proceso de transformación cultural en la organización. En estos tiempos de desafió y mayor exigencia, más que una elección es un deber.

Rodolfo N. Velarde
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Coaching para crear culturas de alto desempeño

Las circunstancias en general de negocios de hoy en día demandan individuos y organizaciones de alto desempeño. Vivimos instalados en un contexto de cambio permanente. Ir hacia esa dirección es una cuestión de elección, pero esta elección hoy en día no es una opción, sino un deber. Los triunfos del pasado no más sirven de base para situaciones presentes o futuras. Aquí hablo de un proceso de transformación, individual y colectivo al mismo tiempo; me refiero al permanente cambio para lograr y mantener estándares de alto rendimiento organizacional apoyados con Coaching ejecutivo. Nuevas habilidades y modelos de liderazgo con aplicación del Coaching son necesarios ahora más que nunca.

En otros artículos, me he referido a algunos temas claves, tales como paradigmas y los sistemas de creencias personales. Estos definen la forma cómo cada uno percibe su propia realidad y se desemvuelve en ella; por tanto, llegamos a lograr todo aquello que creemos podemos lograr, y para eso debemos ser capaces de ver más allá de donde veíamos antes. Debemos atrevernos a explorar nuevas posibilidades, aceptar la idea de nuevas formas de hacer el trabajo, adquirir nuevos conocimientos, también desaprender algunos otros, y en especial, romper hábitos y viejos patrones de conducta, creencias y paradigmas individuales y colectivos, que básicamente marcan las fronteras de nuestro propio campo de acción. Nuestras reales limitaciones están dentro de nosotros mismos.

Las organizaciones que logran alto desempeño en forma sostenida, son resultado del desarrollo de una cultura organizacional de alto desempeño, donde participan individuos comprometidos con el proceso de transformación de si mismos, y por ende la conciencia colectiva de la organización, apoyados todos a través de un programa de Coaching ejecutivo a sus directivos y colaboradores claves, propiciado por la alta dirección. El Coaching ayuda a los grupos e individuos a lograr sus metas y objetivos, a resolver problemas, y obtener resultados sobresalientes en sus desempeños, mediante el apoyo de un Coach profesional. El cliente, también llamado “Coachee” o sujeto de Coaching, logra los resultados deseados usando su propio potencial, no del Coach, a partir de un cambio sustancial en la forma de hacer las cosas, llevando a cabo un plan objetivo de acción no impuesto por el Coach, sino resultado del trabajo conjunto de ambos, logrando así resultados medibles en el tiempo, consecuentes con los niveles de compromiso y responsabilidad del mismo sujeto de Coaching.

Crear organizaciones de alto desempeño no es algo que se logre de un día para otro con una presentación en “Power Point”, hecha por alguien de la oficina principal, la corporación, el jefe, o el experto en el tema de una empresa consultora, ni tampoco con toneladas de material especializado en el tema. Este proceso es un cambio cultural, por tanto, nunca subestime el reto de cambiar creencias, hábitos, forma de pensar. Estos cambios requieren compromiso de las partes involucradas a largo plazo y una aplicación sostenida de toda la energía propia del liderazgo. Es vital que este proceso de cambio cultural sea visto como un proceso vivo en permanente progreso, y no como un proyecto con una fecha de finalización ya determinada. Directivos y colaboradores claves deben ser directamente apoyados por un Coach ejecutivo por lo menos por los primeros 6 a 12 meses, dependiendo de la naturaleza del proceso de cambio. Sólo si ellos cambian, la cultura organizacional cambiará.

Rodolfo N. Velarde
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Directivo Coach, nuevo estilo de liderazgo

Estamos siendo testigos de un importante auge en otro campo clave en las organizaciones, que va más allá de las industrias emergentes, tales como: las tecnologías de la información y telecomunicaciones. Me estoy refiriendo a la tecnología y conocimientos asociados al desarrollo del Capital Humano. La revolución tecnológica ya no es novedad, la reingeniería, “Outsourcing”, “Rightsizing”, clima organizacional, retroalimentación 360 grados y liderazgo tradicional tampoco. Ahora es el momento de propiciar la adopción de nuevos modelos de liderazgo que estén en sincronismo con los tiempos que vivimos, con entornos altamente competitivos que demandan a individuos y empresas un alto nivel de rendimiento. El objetivo: lograr resultados de alto impacto; ¿cómo?: a través del Coaching.

Nuevas habilidades y competencias deben de ser incorporadas en los “Directivos”. Entiéndase “Directivo” como toda persona que tiene gente a su cargo, tales como: gerente, subgerente, director, jefe, coordinador, jefe de equipo, etc. Las organizaciones están descubriendo que el estilo directivo tradicional de "mando, presión y control" ya no es efectivo en el entorno actual, el cual requiere de respuestas rápidas, creatividad, iniciativa, adaptación al cambio, eficacia y resultados concretos para mantenerse competitivo.

El Coaching se está convirtiendo en una herramienta eficaz y necesaria en la gestión empresarial, y por ello cada vez son más las compañías y profesionales que son conscientes de sus beneficios. Esto nos lleva a dos temas: el primero es el “Coaching” propiamente dicho, es decir, cuando la empresa contrata los servicios de un Coach Profesional para que trabaje con ciertos ejecutivos o grupos en particular apoyándoles en el logro de objetivos concretos, y el segundo tema es, cuando la empresa decide preparar a sus principales directivos para que actúen como Directivos con habilidades de Coach, propiciando las acciones correspondientes para incorporar las principales competencias del Coaching en ellos. El resultado: un “Directivo Coach”. No es lo mismo ser “Coach” que “Directivo Coach”; hay diferencias en la formación, competencias, los campos de aplicación y sus limitaciones. Sin embargo, con una mezcla de los 2 temas antes mencionados, es decir, Coaching Ejecutivo directo y talleres de formación de “Directivos Coaches”, mas un plan de seguimiento adecuado, hoy se preparan programas integrales institucionales con el objetivo de implantar una cultura de Coaching al interior de la organización, con beneficios sorprendentes.

Las empresas no quieren esperar. Cada vez hay más urgencia de lograr cosas. El nuevo estilo de liderazgo debe contemplar la tarea de desarrollar a su vez nuevos líderes y ayudar a que su gente logre sus propios objetivos. Toda persona u organización comprometida con el logro de resultados extraordinarios, debe ser apoyada por un observador diferente, un “Coach”, que le de acceso a nuevas perspectivas y posibilidades de acción en una realidad donde antes no había explorado.

Un Directivo Coach inspira a mejorar la efectividad colectiva del grupo a través de su propia participación, adelantándose a los cambios, y contribuye a que todos compartan la misma visión. El Coaching ayuda a que las personas hagan cambios claves en sus hábitos, se adapten a nuevos entornos, potencia los compromisos del ser humano, desarrolla un nivel más alto de conciencia, renueva la visión de las relaciones personales, mejora la comunicación y desbloquea el potencial de las personas permitiéndoles alcanzar nuevas metas antes no logradas.

Rodolfo N. Velarde
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